Le diff qui avait triplé

Mon premier poste de product owner, c'était un stage dans une société de conseil. Gros client, gros projet, et un devis signé avant même mon arrivée : les specs et le développement, un seul chiffre, dès le premier jour.

La phase de spec a duré un an. J'ai pris le train en marche, à prendre des notes dans des réunions où on ajoutait des features comme on se ressert au buffet. Personne ne bronchait. Le prix était signé, donc le prix était forcément juste.

Puis le développement a démarré, et au bout de trois mois on était en retard d'une façon que je n'arrivais pas à expliquer. Pas un retard de sprint — un retard structurel, comme si le planning appartenait à un autre projet. Je voulais comprendre comment on pouvait se planter à ce point, alors j'ai ressorti la toute première version des specs et je l'ai comparée à celle sur laquelle on développait. À la main.

On avait triplé. Trois fois le volume de specs, trois fois les features. Même prix. Le développement dérivait déjà de 80 % au-delà du devis initial, et ça n'allait pas s'arranger.

J'étais le stagiaire. Je l'ai signalé quand même.

La suite, c'est la partie que j'ai gardée. La boîte a changé sa façon de vendre : deux phases. Un devis pour les specs. Puis un devis pour le développement, basé sur les specs qui existaient vraiment. Ils ont accepté qu'un client puisse repartir avec ses specs sous le bras avant la phase deux — certains l'ont fait. Les projets ont arrêté d'exploser.

Le premier projet, lui, a fini chez les avocats.

Des années plus tard, mon studio vend d'abord un sprint de cadrage à prix fixe, et ne chiffre le build qu'à partir de ce qui en sort. C'est pas une méthodologie. C'est ce diff-là.